1. Отказ от системы государственного планирования и переход к рыночной экономике в России в начале 1990-х годов потребовал формирования новых методов организации государственного и корпоративного управления.
В середине 1990-х годов рядом корпоративных и государственных структур была предпринята попытка прямого переноса передовых западных методик управления в Россию. Опыт практического использования показал, что из трёх англоязычных методик две в России «не идут». Требуется либо серьёзная адаптация, либо полная замена.
Одна из причин невозможности прямого переноса «передового зарубежного опыта» — сам принцип организации системы западного консалтинга. Из сложной работающей системы управления выделялся фрагмент, и данный фрагмент, например «сбалансированная система показателей» (BSC), расписывался как ключевая причина эффективности данной системы управления. При этом в самих методиках допускалось как минимум два разрыва: (А) между общим описанием метода («толстой книгой») и собственно моделированием на языке предложенной методики и (Б) между уровнем «описание модели на языке метода» и уровнем практической реализации в управлении. В результате попытка «повторить успех» со стороны организации самостоятельно после затраты существенных сил приводила к приглашению зарубежных консалтинговых фирм. Данная проблема купируется.
Вторая причина, и она ключевая, — различие культурных кодов и, как следствие, тех моделей управления, которые эффективны в англоязычных странах и в России. Элементы культурного кода отражаются в семантике языка. Семантика английского языка позволяет передавать команду управления без существенных искажений на 5 уровней иерархии, семантика русского языка — на 3 уровня. При этом именно семантика русского языка — языка множественности смыслов, отражающего способность оперировать данными смыслами, — позволяет находить наборы новых, нестандартных решений для системы управления, для тех новых типов задач, которые неизбежно возникают в любой сложной управляемой среде. Данная особенность является одним из ключевых цивилизационных преимуществ России. Но она же меняет принципы сборки структур управления.
В англоязычной среде управления: формируется цель в будущем — цели переводятся в наборы задач — под данные наборы задач формируются структуры управления — под созданные структуры управления подбираются персоны/команды с заданными свойствами. В русскоязычной среде управления: формируется цель в будущем — под данную цель подбираются персоны/команды, способные эту цель сначала перевести в наборы задач, а затем решить их — и уже под сформированную под цель команду создается структура управления. Вне сомнений, существуют исключения, но практический опыт последних двух десятилетий в России показывает, что попытка создавать структуры «под задачи» вместо подбора персон/команд, способных переводить цели в задачи и решать их, редко даёт ожидаемый положительный результат.
2. Для адаптации передовых механизмов управления в России в 1990-е годы было сформировано несколько команд специалистов по системам управления.
Попытка адаптации зарубежных методов управления была предпринята в ряде крупных корпораций, например в корпорации «Иркут».
Практическую же разработку системы стратегического управления «как единой целостной системы» начали в Центральном банке России в конце 1990-х.
Согласно системным законам, «система сама себя изнутри реформировать не может», поэтому для пересборки структуры управления Банка России группа разработки была организована на вынесенной в регион площадке. Группа работала до 2008 года: до 2004 года — под руководством бывшего начальника аналитического управления Администрации Президента России, далее — автора данной статьи.
После ухода из ЦБ РФ В. В. Геращенко и гибели А. А. Козлова данные работы в ЦБ России были прекращены.
3. В 2009 году губернатором Пермского края О. А. Чиркуновым были начаты работы по «сборке под ключ» системы управления мирового уровня для региона.
Инициатива исходила непосредственно от губернатора («подбор людей, способных достигать целей»), он же был главным субъектом организации данной разработки.
В начале 2010 года был разработан региональный закон «О стратегическом планировании в Пермском крае» от 02.04.2010 № 598-ПК. В основу нормативной базы были заложены практические наработки, полученные в Центральном банке России.
В конце 20 1 года, согласно закону № 598ПК, была разработана «Стратегия социально-экономического развития Пермского края» силами специалистов администрации губернатора и правительства региона. Одновременно на основе кодификатора целей и задач Законодательным Собранием Пермского края был утвержден фиксированный набор «показателей эффективности деятельности ИОГВ края», по которому правительство края в формате «отчета губернатора о деятельности правительства» ежегодно отчитывалось перед краевой законодательной властью.
В конце 2012 года Законодательным Собранием Пермского края была утверждена Программа социально-экономического развития Пермского края (СЭР ПК).
В начале 2013 года для реализации этой программы была сформирована и внедрена «единая система проектов и программ» (трансформированная затем в «систему государственных программ»), проведены работы по формированию «управленческого бюджета», а также внедрено «проектное управление».
К 2014 году система стратегического управления региона была собрана «под ключ». Был сформирован «управленческий бюджет», в котором «статьи расходов» привязывались к конкретным госпрограммам и где можно было оперативно получить информацию о размере финансирования по тем или иным программам и подпрограммам; 98 % финансирования из Бюджета Пермского края осуществлялось в рамках государственных программ.
Практические наработки, а также текст регионального закона легли в основу Федерального закона от 28.06.2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».
4. Одной из особенностей реализации системы стратегического управления является то, что структура управления регионом пересобирается под цели управления, сформулированные
в стратегии развития.
В методологическую основу системы управления, помимо работы по схеме «прогноз-коррекция», был положен «гомеостатический принцип», когда выделялось несколько контуров управления, решающих конкурирующие задачи управления регионом, и создавался отдельный контур управления противоречиями (https: /spkurdyumov.ru/ uploads/2025/ 1/Золотарев-17 125.pdf).
Например, одна из ключевых задач управления регионом — обеспечение стабильности. Вторая ключевая задача — развитие региона. Любое «развитие» всегда есть вывод системы из состояния «стабильности», то есть задачи противоречат друг другу. Для их «балансировки» создаются «контур управления развитием», «контур текущего управления» (обеспечения стабильности) и «контур управления противоречиями».
Один из механизмов «управления противоречиями» — управление ресурсами. И здесь речь идёт не только о выделении денежных средств, но и о подборе тех самых «людей, способных достигать цели», и назначении их в критические узлы системы управления.
На практике было произведено деление функций управления следующим образом.
Администрация губернатора (первый контур управления) отвечала за формирование системы целеполагания, разработку стратегического прогноза, за контроль исполнения и целедостижения правительством региона и другими исполнительными органами государственной власти (ИОГВ), а также за стратегический и оперативный анализ целевых изменений в регионе.
В частности, после интервью с губернатором была сформирована система целей в будущем, сформировано дерево целей, опрокинутое из будущего в настоящее. Дерево целей было расписано в формате «кодификатора целей и задач» по функционально-целевым блокам исполнительных органов (ФЦБ правительства) до уровня «акторов» системы управления (начальники управлений / начальники отделов).
Стратегия СЭР региона стала документом прямого действия — в ней были прописаны основания формирования данной системы целей как на базе системы прогнозов, так и на основе субъектных целевых установок. Стратегия включала собственно дерево целей верхнего уровня с разбивкой по ФЦБ, сценарные этапы реализации и краткий набор показателей достижения целей. Стратегия обосновывала приоритеты развития и выделяла тем самым места концентрации ресурсов для разных сценарных тактов («Большие проекты»).
Процесс достижения целей был разбит на сценарные такты, где за каждую цель был назначен персональный ответственный из ИОГВ, который распоряжался частью «управленческого бюджета», в том числе по проектам, реализуемым несколькими функционально-целевыми блоками. То есть на практике была реализована гетерархическая система управления (множественная иерархия).
Сами региональные проекты и программы формировались именно под систему целей (98% бюджета). Реализация проектов обеспечивала достижение целей из кодификатора для данного сценарного такта.
Была введена «система проектного управления» с сетевыми графиками реализации проектов и «управленческим бюджетом», с разбивкой на этапы.
Показатели достижения целей (KPI) задавались извне ИОГВ (второго контура) — «целеполагателем» (первым контуром). Сумма KPI проектов покрывала суммарные KPI кодификатора целей и задач данного сценарного такта.
Как было упомянуто выше, структура целей для региона определила структуру управления исполнительных органов власти региона. Правительство и другие ИОГВ региона формировали второй контур управления. Внутри данного контура управления под руководством каждого ФЦБ в ранге заместителя председателя Правительства региона была сформирована своя аналитическая структура — «штабной департамент», который курировал работу министерств, входящих в ФЦБ, а также разбивал задачи на «текущие» и «проектные». Для ключевых проектов региона в Правительстве были сформированы «проектные офисы». Штабные департаменты напрямую взаимодействовали с первым контуром управления (департаментами Администрации), обеспечивая гибкость взаимодействия по аналитической деятельности.
Третий контур управления — непосредственно губернатор региона, аппарат его советников, а также внешние аналитические структуры («фабрики мысли»).
Была разработана единая «цифровая платформа» для региона, создана лучшая среди регионов России система прогнозов, что позволило уйти от управления в режиме «случившееся событие — реакция» (адаптивная система управления) к «управлению по целям на основе системы прогнозов» и т. д.
5. Процесс формирования системы стратегического управления можно разбить на следующие этапы.
1. *Формирование системы прогнозов, прежде всего стратегического прогноза как прогноза качественных изменений.*
Аналитическая служба Пермского края поддерживала собственную систему математических моделей, имела базу больших данных по всем статистическим показателям уровня «страна», а также базу показателей уровня «мир», имеющих отношение к промышленному производству, осуществляемому в регионе и в целом в регионах Урала и Поволжья.
Ежечасно закачивалась событийная информация, которая затем обрабатывалась с помощью информационных систем, которые сегодня принято называть искусственным интеллектом.
Логистические задачи и задачи пространственного развития решались с помощью геоинформационных систем.
В рамках службы работал ситуационный центр. О единой цифровой платформе региона (за постановку которой отвечала именно аналитическая служба) было сказано выше.
Для подготовки стратегического прогноза по уровням «мир — страна — регион» и по направлениям «политика», «экономика», «социальная сфера», «технологии», «мультитренд» представителями четырёх разных аналитических школ России на площадке Пермского края была создана сетевая фабрика мысли
«Усть-Качка». С 20 1 года по настоящее время СФЦ «Усть-Качка» имеет лучший показатель по критерию «стратегический прогноз / факт».
Система прогнозов должна давать ответ на два вопроса: «Чего можно хотеть от Будущего?» и «Что должно быть реализовано любой ценой?».
Процесс формирования системы прогнозов — один из наиболее долгих и трудоёмких (около 7 лет). Осуществить сборку системы способен синтетик 3–4-го уровня по «шкале когнитома» \[4\].
2. *Формирование системы целей в Будущем.* На основе системы прогнозов субъектом создания системы стратегического управления через серию интервью формулируются те ключевые цели, которые должны быть реализованы.
Цели в Будущем описываются в виде работоспособной сбалансированной системы. Для визуализации данной системы формируется Образ Будущего или используются другие описательные механизмы.
Система целей имеет публичную и закрытую части.
3. *Формирование целеполагания.*
Для построения дерева целей формируется пул (когорта) «синтетиков», собранных на принципах «когнитома» (https: /spkurdyumov. ru/future/kulturnyj-i-kognitivnye-kody-civilizaciistruktury-integrirovaniya-informacii/).
На основе образа будущего в настоящее расписывается дерево целей с разбиением на сценарные такты и выделением базовых противоречий каждого сценарного такта.
Формируется целеполагатель — структура, обеспечивающая работу «первого контура управления». Частично в неё входят те, кто расписывал дерево целей. (В Италии функции целеполагателя исполняли Банк Ватикана и Центральный Банк Италии. В США сегодня основной целеполагатель – БлэкРок и Вангард, в Китае – КПК, и т.д.).
Структура целеполагания не может быть частью структуры исполнения (правительства).
Целеполагатель несёт ответственность за выделение базового противоречия каждого сценарного такта и формирование большого проекта (в единственном числе), закрывающего данное противоречие.
Целеполагатель отвечает за формирование «кодификатора целей и задач» верхнего уровня, а также за формирование той системы приоритетов в целях, которые должны войти в «стратегии развития», реализуемые исполнительными органами власти (в т. ч. правительством), а также корпорациями и учреждениями, осуществляющими свою деятельность на территории.
Целеполагатель несёт ответственность за целедостижение в целом, для чего ведёт мониторинг процесса, реализуемого ИОГВ, а также другими участниками процесса стратегического управления, фиксирует достижение и недостижение целей, соблюдение сроков реализации, даёт прогноз достижения значений конкретных показателей, выделяет причины успеха/неуспеха, готовит предложения по исправлению ситуации, в том числе по кадровым решениям.
Помимо постановки целей и сроков их достижения, целеполагатель может «рекомендовать» набор политик — денежную, валютную, налоговую, кредитную, таможенную, бюджетную, промышленную — и нести ответственность за свои «рекомендации».
Ещё одна задача — «сборка и разборка институтов развития» совместно с правительством под задачи целедостижения.
Особо стоит подчеркнуть, что целеполагатель — это не «цифровой Госплан», поскольку он осуществляет не столько «планирование от достигнутого», что характерно для систем стратегического планирования, сколько именно проектирование будущего.
4. *Разработка стратегий, механизмов их реализации и структур управления под цели и задачи.*
На основании сформированного целеполагания ИОГВ (правительство) совместно с целеполагателем разрабатывают набор стратегий. У каждой стратегии должен быть субъект, ответственный за её реализацию.
Стратегия должна содержать целеполагание (его открытую часть), основные потенциалы, угрозы, а также те цели и задачи, которые нейтрализуют угрозы и реализуют потенциалы; обновляемую систему прогнозов как обоснование «стратегических маневров», позволяющих реализовать этапы стратегии на разных сценарных тактах, в том числе при критическом изменении внешних или внутренних условий. В стратегии прописываются приоритеты в достижении целей.
На основании целей стратегии пересобирается система управления — прежде всего для концентрации сил на решении наиболее приоритетных задач.
Для обеспечения непрерывности управления пересборку системы управления целесообразно проводить на основе методов управления бизнес-процессами. Такой подход позволяет «не потерять» управление.
Формируется «кодификатор целей и задач». На основе стратегии СЭР, а также разработанного «долгосрочного прогноза» по набору базовых показателей формируется программа СЭР. В программе прописываются механизмы реализации задач стратегии, с помощью которых на время действия программы СЭР (5 лет) планируется достижение KPI верхнего уровня. На основе (а скорее параллельно с разработкой) кодификатора целей и задач осуществляется «расшифровка» (роспись) задач верхнего уровня. Формируется перечень KPI более низкого уровня \[1\].
Результат деятельности ИОГВ — разница между прогнозным «инерционным» и «целевым» сценариями.
Формируется «система проектного управления».
Создаётся единая цифровая платформа, где фиксируются этапы сетевых графиков реализации проектов, а также достижение конкретных целей и задач, отражается состояние «управленческого бюджета», в котором фиксируются не только общие суммы по кодам финансовой кодификации, но и ведётся учёт в разрезе целей, проектов и ответственных исполнителей.
Ежегодное послание губернатора имело две составляющие: письменный отчёт правительства по достижению целей и уточнение первоочередных задач на следующий сценарный такт. То есть послание — это не «целеполагание», а уточнение «стратегического манёвра» в рамках изменений внешней или внутренней среды. Целеполагание формируется в рамках «Интервью» и включает закрытую часть.
5. *Формирование систем анализа, прогноза и контроля.*
Вне зависимости от целеполагателя формируется система анализа и прогноза, а также контроля достижения целей как элементов третьего контура управления.
Структура мониторинга и прогноза должна давать качественную оценку того, насколько реализация проектов органами исполнения позволит достигнуть заданных целей в будущем; то есть этот орган мониторит изменения внешней среды по результатам реализации системы целей. Тем самым даётся оценка правильности построения целеполагателем «дерева целей». Кроме того, орган осуществляет анализ и прогноз изменений критических условий (внешних и внутренних) достижения целей и несёт ответственность за качество своих прогнозов.
Фактически этот орган — стратегическая разведка будущего, координирующая в том числе работу «фабрик мысли» (выше был дан пример успешной реализации функции данного органа на площадке Пермского края).
Административно структура мониторинга и прогноза может быть объединена с аналитической службой из п. 5.1, но может быть и самостоятельной структурой.
*Комитет контроля* анализирует степень достижения целей в соотношении с объёмом ресурсов, потраченных на конкретные задачи, а не только правильность расходования бюджетных средств, как это делает сегодня Счётная палата. Он даёт качественную оценку.
Выводы:
Без введения системы стратегического управления — жёстко и в сжатые сроки — не только нельзя реализовать свои цели в будущем, но можно утратить управление своим развитием уже на текущем этапе.
Для реализации указанных выше пунктов прежде всего нужен подбор тех лиц, которые в состоянии эти пункты реализовать, а уже затем — создание новых институций, комиссий, советов и комитетов.
Стратегическое управление; Региональное управление; Стратегическое прогнозирование; Целеполагание; Проектное управление; Культурный код; Адаптация систем управления; Пермский край
